Temat 1: Teoria koncepcji zarządzania

 

n  1) wprowadzenie do przedmiotu nauczania;

n  2) istota zarządzania;

n  3) główne procesy zarządzania;

n  4) definicje koncepcji zarządzania;

n  5) dynamika ewolucji myśli ekonomicznej i koncepcji zarządzania;

n  6) typologia koncepcji zarządzania;

n  7) główne filozofie/orientacje zarządzania i modele przedsiębiorstwa;

 

Ad 1) wprowadzenie do przedmiotu nauczania

n  założenia organizacyjne i merytoryczne nauczanego przedmiotu;

n  Główne przesłanki zainteresowania koncepcjami zarządzania:

      1) odchodzenie od manufakturowej uniwersalności i wytwarzania

          ograniczonej liczby produktów na rzecz znormalizowanej produkcji

          masowej;

       2) dążenie do redukcji kosztów wytwarzania, likwidacji marnotrawstwa,

            szczupłych struktur organizacyjnych, rozwijania przedsiębiorczości

            organizacyjnej poprzez wykorzystywanie okazji;

        3) odwoływanie się do wiedzy, inteligencji i przedsiębiorczości człowieka;

            odejście od pojmowania człowieka przedmiotowo i instrumentalnie na

            rzecz dostrzegania go jako najważniejszego zasobu, głównego sprawcy

            sukcesów przedsiębiorstw;

        4) postępująca standaryzacja polityczna, gospodarcza i konsumencka

            jako efekt globalizacji od początku lat 90. XX wieku.

 

Ad 2) Istota zarządzania

 

Zarządzanie w ocenie R. Rutki (2002) to rozporządzanie zasobami organizacji poprzez działanie z ludźmi i poprzez ludzi, w zakresie określonym przez właściciela tych zasobów; polega ono na:

 

1) decydowaniu lub współdecydowaniu o misji i celach organizacji,

  o kierunkach i sposobach wykorzystywania jej zasobów jako podmiotu

  prawa;

 

2) tworzeniu warunków rzeczowych, finansowych, kadrowych,

  organizacyjnych sprzyjających realizacji przyjętych misji, celów i zadań

  organizacji.

 

 

- zarządzanie w kontekście rozporządzania zasobami organizacji[1] w krajach Unii jest w dużym stopniu określane przepisami z zakresu działalności gospodarczej, funkcjonowania na rynkach kapitałowym i finansowym, zasadami ładu gospodarczego Unii oraz regułami społecznej gospodarki rynkowej;

 

- zdaniem P. Druckera (1994) biznes jest swoistym organem wzrostu, ekspansji i innowacji, które powinny umożliwiać dostarczanie dóbr coraz lepszych, oszczędniejszych oraz powinny sprawiać, że przedsiębiorstwo powinno stawać się lepiej gospodarujące i doskonalsze;

 

- ważność kompetencji przywódczych wynika również z prymarnych cech zarządzania wskazanych przez P. Druckera (Zarządzanie. Teoria ... 1996):

1) zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi (są oni najważniejszym zasobem organizacji);

2) zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze (musi uwzględniać uznawane przez  daną społeczność normy właściwego zachowania, wartości, które pozwalają odróżnić zło od dobra, symbole, mity, legendy);

3) zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących wszystkich uczestników organizacji (wartości i cele powinny prowadzić do ich emocjonalnego zaangażowania);

4) zarządzanie powinno doprowadzić do tego, aby organizacja była zdolna do uczenia się, czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników;

5) zarządzanie wymaga komunikowania się, czyli obiegu informacji wewnątrz organizacji oraz wymiany informacji z otoczeniem;

6) zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i wszechstronnie monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działania;

7) zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient.

 

- prawo przedsiębiorców do „robienia czegoś” rozciąga się na wyodrębnienie organizacyjne, którego istota sprowadza się do sprawowania zarządzania przez kierownictwo przedsiębiorstwa (Rybak 2004), najczęściej według zasad ustalonych w statucie przedsiębiorstwa, w regulaminach i innych artefaktach instytucjonalizacji przedsiębiorstwa;

 

- perspektywa prawno-ekonomiczna i organizacyjna przedsiębiorstwa wskazuje głównie na jego aspekt systemowy[2], ze szczególnym podkreśleniem relacji[3], jakie zachodzą między elementami systemu;

 

- w relacjach międzyludzkich zawarta jest bowiem istota przedsiębiorstwa i jego więzi z pozostałymi elementami systemu społeczno-gospodarczego;

 

Ad 3) Główne procesy zarządzania

 

- w ujęciu systemowym i relacyjnym, przedsiębiorstwo jest produkcyjnym systemem społecznym, zintegrowanym ze strukturą instytucjonalną szerszego systemu gospodarczo-społecznego. Ten fakt wyznacza dwie główne funkcje zarządzania (Mroziewski 2007c): integrowanie i organizowanie (rys. 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Rys. 1. Funkcje zarządzania w przedsiębiorstwach nowoczesnej gospodarki rynkowej

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Mroziewski 2007c).            

 

- główna funkcja zarządzania jaką jest integrowanie o strategicznym charakterze wynika z istoty zarządzania, która zdaniem P. Druckera (1994) polega na panowaniu w przedsiębiorstwie nad różnorodnością i przekształceniu potencjalnego konfliktu we współpracę w celu zapewnienia organizacji przetrwania i rozwoju;

 

- współpraca obejmuje wnętrze organizacji jak i jej partnerów znajdujących się na zewnątrz. Z takiego podejścia wynika podstawowy zamiar i obowiązek zarządzania, za który uznaje się utrzymanie konkurencyjności (witalności) przedsiębiorstwa jako zdolności do rywalizacji na rynkowej arenie;

 

- funkcja integrowania w zarządzaniu przenika:

- funkcje rzeczowe takie, jak: zaopatrzenie, produkcja, redukowanie

  asymetrii organizacyjnej oraz zbyt produktów;

- organizowanie, które ma wymiar operacyjny i odnosi się do zestawu działań skierowanych na zasoby organizacji: usług pracy ludzkiej, finansowe, rzeczowe, informacyjne, intelektualne, niewidzialne w wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny (Griffin 2002): sprawny – wykorzystując zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawienia; skuteczny – działając z powodzeniem;

- podstawowe procesy zarządzania: planowanie, koordynowanie,

   harmonizowanie, motywowanie, kontrolowanie, wewnątrzorganizacyjna

   instytucjonalizacja (tab. 1).

 

 

Tabela 1. Podstawowe procesy zarzadzania w przedsiębiorstwach z Unii Europejskiej

Proces zarzadzania	Opis procesu zarządzania
Planowanie	określanie elementów teleologicznych dla przedsiębiorstwa tzn. misji, wizji, zamiarów, kierunków działania, polityk, strategii, celów zgodnych z wartościami Unii i ogólnoludzkimi;
Koordynowanie	rozkładanie działań ludzi i przydzielonych im środków w układzie przestrzennym i czasowym, aby podjęte działania umożliwiały osiąganie zakładanych elementów teleologicznych, sobie nie przeszkadzały i wyzwalały efekt synergii oraz uczenia się;
Harmonizowanie	rozplanowanie i podejmowanie działań zmierzających do redukowania form asymetrii organizacyjnej i osiągnięcia względnej jednolitości w rozumieniu i przestrzeganiu organizacyjnych reguł systemu aksjonormatywnego (dobrych obyczajów, zasad dobrej roboty, uczciwych praktyk, norm moralnych i prawnych) zintegrowanych z wartościami Unii i ogólnoludzkimi;
Motywowanie	realizowanie działań ukierunkowanych na wzbudzanie u interesariuszy[4] współodpowiedzialności za witalność przedsiębiorstwa i motywacji do podejmowania wysiłków na rzecz sprawnej i skutecznej realizacji określonych przedsięwzięć wzmacniających potencjał konkurencyjności przedsiębiorstwa, kraju i Unii Europejskiej;
Kontrolowanie	zespół przedsięwzięć dążących do ustalenia luki między osiągniętym stanem rzeczy w przedsiębiorstwie a wzorcowymi artefaktami przyjętymi w treści elementów teleologicznych oraz określenie kierunków dalszego działania na rzecz doskonalenia prowadzonego biznesu, realizowanych procesów zarządzania, kierunków innowacyjności i uczenia się.
Instytucjonalizacja	tworzenie struktury instytucji wewnątrz organizacji, która generuje więzi wewnętrzne i łączące przedsiębiorstwo z jego zewnętrznymi interesariuszami oraz harmonizuje funkcjonowanie składników przedsiębiorstwa na rzecz wzmacniania jego potencjału konkurencyjności.

Źródło: Opracowanie własne.

- realizowanie podstawowych i rzeczowych funkcji zarządzania w sposób bezpośredni lub pośredni umożliwiają składniki systemu zarządzania w skład którego wchodzą niżej wymienione elementy oraz relacje między nimi:

- elementy teleologiczne przedsiębiorstwa;

- formalna struktura organizacyjna i instytucjonalna;

- sformalizowane procedury i standardy;

- wewnętrzni interesariusze (właściciele, menedżerowie, kierownicy,

  pracownicy);

- style zarządzania i kierowania[5];

- kwalifikacje, umiejętności, talenty i kompetencje interesariuszy

  przedsiębiorstwa;

- system aksjonormatywny przedsiębiorstwa i inne artefakty kultury

  organizacyjnej;

- system szkolenia, doskonalenia i innowacyjności.

 

- w przedsiębiorstwach z Unii Europejskiej jej podstawowe ideały, wartości, normy i cele społecznie pożyteczne powinny przenikać komponenty systemu zarządzania. Wówczas taki system będzie realizować funkcje integrowania będąc kompatybilnym z interesami ogólnospołecznymi, interesami przedsiębiorstwa i jego interesariuszy;

 

- charakter relacji przedsiębiorstwa z jego interesariuszami szeroko rozumianymi, przesądza o jego powstaniu, o okresie jego trwania, sposobie upadłości oraz o jego efektywności;

 

- ważne jest, aby systemowe relacje miały charakter więzi, tzn. relacji łączących bądź jednoczących ludzi ze sobą w zakresie działania zmierzającego do zaspokojenia ich potrzeb oraz tworzyły określoną strukturę społeczną,[6] która musi stale utrzymywać swoją identyczność i ciągłość;

 

- system społeczny, w tym zarzadzania, funkcjonuje dzięki kontroli zachowań jednostek i formułowaniu w nich pewnych nawyków myślowych, emocjonalnych i behawioralnych;

 

- za kryterium równowagi organizacyjnej, uznawał A. Radcliffe-Brown (Flis 2001b), konformizm członków grupy wobec przyjętych norm i wzorców zachowań. Ustalone bowiem normy postępowania funkcjonują jako instytucje społeczne w postaci standaryzowanych sposobów zachowania i stanowią mechanizm, poprzez który określona struktura społeczna, sieć relacji społecznych, utrzymuje swoje istnienie i swoją ciągłość;

 

- konkurencyjność współczesnego przedsiębiorstwa wymaga natomiast innowacyjności opartej na konstruktywnym nonkonformizmie;

 

- decydenci zarządzania muszą umieć utrzymywać równowagę między sprawnością i skutecznością działania a innowacyjnością produktów, technologii, procesów i instytucji zarządzania;

 

- postulowane kierunki działania przedsiębiorstw tworzą dla ich interesariuszy strukturalną przestrzeń, w której przebiegają procesy socjalizacji, wychowywania oraz rozwijania przedsiębiorczości indywidualnej i organizacyjnej, co jest podstawą społecznej emergencji;

 

- fakt ten dostrzegał P. Selznick (Konkurencyjność przedsiębiorstw... 2002), który w latach 50. ubiegłego wieku wskazywał, że w kreowaniu przewagi konkurencyjnej[7] przedsiębiorstw większą rolę odgrywają kompetencje przywódcze niż klasyczne umiejętności menedżerskie w zakresie planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania;

 

- zdaniem P. Selznicka (Konkurencyjność przedsiębiorstw... 2002), specyficzne kompetencje przywódcze stwarzają możliwości przejęcia roli instytucjonalnego lidera, który kreuje i określa zamiar lub misję przedsiębiorstwa, organizuje i określa strukturę przedsiębiorstwa odzwierciedlającą jego wizję, co w sumie generuje wyróżniające kompetencje, tzn. te działania, które przedsiębiorstwo wykonuje relatywnie lepiej niż konkurenci;

 

 

Od decydentów zarządzania (właścicieli i naczelnych menedżerów) wymaga się spełnienia określonych warunków w aspektach:

1) zewnętrznym:

- stałego kontaktu i dobrej komunikacji z klientami, co zapewnia wiedzę o ich potrzebach i kryteriach oceny produktu oferowanego przez przedsiębiorstwo;

- odpowiedniego nastawienia pracowników przedsiębiorstwa, którzy są skłonni   „wejść w buty klienta”, postawić się na jego miejscu i zrobić to, czego życzyłby sobie;

- stałego kontaktu ze wszystkimi jego interesariuszami, aby przedsiębiorstwo było (Blanchard i in. 2009): dostawcą z wyboru, miejscem pracy z wyboru, miejscem inwestowania z wyboru;

- określenia takich reguł prowadzenia biznesu, aby był on społecznie

  odpowiedzialny, społecznie korzystny i rozwijający ludzi, kraj i dobro wspólne

  wyznaczone przez Unię Europejską;

2) wewnętrznym; stałego wartościowania stosowanych w zarządzaniu filozofii ludzkiego postępowania, z których najważniejsze to (Lennick, Kiel 2007): pragmatyczna, racjonalistyczna, humanistyczna (tab. 2); są to trzy podstawowe wymiary zarządzania.

 

 

Tabela 2. Główne filozofie ludzkiego działania

Typ filozofii działania	Istota filozofii działania
Filozofia pragmatyczna	- u podstaw tej filozofii leży przekonanie, że użyteczność utwierdza wartość pomysłu, wysiłku, osoby czy organizacji;  - zwolennicy tej filozofii często mierzą rzeczy, by ocenić ich wartość i uważają, że w dużym stopniu są odpowiedzialni za to, co dzieje się w ich życiu; - jej zwolennicy wykazują wysoki stopień samodyscypliny; ich indywidualistyczne podejście często skłania do zarządzania opartego na pracy indywidualnej, może ona prowadzić do „poświęcenia kilku dla wielu”.
Filozofia racjonalistyczna	- jest oparta na racjonalizmie, ukazuje ona dążenie do zrozumienia ludzi, zjawisk i świata poprzez: budowanie wizji, w jaki sposób mają one funkcjonować; przewidywanie przyszłości, co zapewnia poczucie bezpieczeństwa; - zwolennicy tego typu filozofii podejmują decyzje w oparciu o logikę, a wartościują na podstawie „zasad”, czy też zespołu wytycznych opierających się na zdrowym rozsądku; - zwolennicy tej filozofii wykorzystują także często kompetencje rozumowe kosztem kompetencji społecznych; dążą do stosowania wizjonerskiego stylu zarządzania.
Filozofia humanistyczna	- zakłada ona, że bliskie, osobiste relacje nadają życiu znaczenie; - ludzie wyznający taką filozofię są oddani ludzkim wartościom; - przywódca humanistyczny będzie postrzegał życie każdej osoby jako ważne i w naturalny sposób kultywował świadomość społeczną oraz kompetencje zarządzania opartego na relacjach międzyludzkich; osoby te będą preferować style zarządzania, w których podkreśla się interakcje z innymi.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Lennick, Kiel 2007).

 

 

Ad 4) definicje koncepcji zarządzania

 

- koncepcja wg W. Kopalińskiego to: pomysł, projekt, obmyślony plan działania, plan utworu;

 

- w języku potocznym (Czerska) słowo koncepcja oznacza ideę, jakiś pomysł, jakieś rozwiązanie, pewien plan działania;

 

- wg słownika języka polskiego koncepcja to nasze wyobrażenie o czymś, zwłaszcza sposób, w jaki chcemy coś osiągnąć lub w jaki wyobrażamy sobie działanie czegoś;

 

- termin koncepcja jest w nauce wiązany z teorią (Sł. 100 tys.) uznawaną za całościową koncepcję zawierającą opis i wyjaśnienie określonych zjawisk i zagadnień; też: czyjakolwiek koncepcja na określony temat;

 

- w myśli ekonomicznej koncepcja stanowi zespoły poglądów (sądy o czymś, punkt widzenia poszczególnych badaczy) powiązanych wspólną myślą przewodnią;

 

- koncepcje jako zespoły poglądów stanowią składnik doktryn (szkół) ujmowanych jako wyspecjalizowane modele ujmujące wizję w formie teorii formalnej, budowanej według zasad logiki i matematyki typowych dla modeli nauk empirycznych (indukcyjnych);

- na doktryny składają się akceptowane przez daną wspólnotę uczonych:

        - twierdzenia;

        - poglądy;

        - założenia;

        - metody badawcze;

 

- doktryny są bliskie znaczeniowo pojęciu paradygmatu jako zbioru pewnych uogólnień, modeli, wartości i wzorców akceptowanych przez wspólnotę naukowców;

 

- koncepcje zarzadzania są często definiowane jako metody zarządzania (np. Trzecieliński i inni);

      - metoda (Sł. 100 tys. ) to świadomie stosowany sposób postępowania

        mający prowadzić do osiągnięcia zamierzonego celu;

 

- wg M. Brzozowskiego i T. Kopczyńskiego (2007) metoda zarządzania to pewne usystematyzowane sposoby postępowania w obliczu konkretnych problemów kierowniczych, które to sposoby mogą charakteryzować się różnym stopniem szczegółowości;

 

- odwołując się do powyższej definicji można stwierdzić, że metody zarządzania są związane z paradygmatami nauk o zarządzaniu;

 

- wg P. Grajewskiego (Mierzwińska) paradygmat w naukach o zarządzaniu rozumiany jest jako zbiór przekonań o najlepszych sposobach rozwiązywania problemów i radzenia sobie z wyzwaniami wyrażony w prawach i zasadach stanowiących kanwę dla narzędzi diagnostyczno-projektowych praktyki oraz postępu na tym gruncie wiedzy o zarządzaniu;

 

- metody zarządzania powiązane z paradygmatami nauk o zarządzaniu w praktyce zarządzania mogą mieć związek ze stylami zarządzania;

 

     - styl zarządzania to preferowany przez organ zarządzający zespół

       względnie stałych technik (metod) zarzadzania, utrwalonych w systemie

       zarządzania przedsiębiorstwa, które zapewniają koordynację działania jego

       społecznych i technicznych podsystemów w zakresie osiągania

       strategicznych celów;

 

koncepcja zarządzania = teoria zarządzania = doktryny zarządzania = paradygmaty zarządzania ≈ filozofia (orientacja) zarządzania/podejście do zarządzania ≈ style zarządzania

 

- koncepcja zarządzania (Mroziewski) to akceptowane przez daną grupę uczonych lub praktyków i ekspertów zarządzania zespoły poglądów, założeń, twierdzeń, opisów i wyjaśnień, metod diagnostyczno-projektowych, zalecanych sposobów (metod) postępowania w celu rozwiązywania konkretnych problemów organizacyjnych, zaistniałych w zidentyfikowanej sytuacji społeczno-gospodarczej i technologicznej;

 

- struktura koncepcji zarządzania:

    1) aspekt teoretyczny:

         - zespoły poglądów;

         - myśl przewodnia;

         - wspólne założenia;

         - twierdzenia logicznie powiązane;

         - opisy;

         - wyjaśnienia;

         - prawa i zasady działania;

     2) aspekt pragmatyczno-utylitarny:

         - metody diagnostyczne;

         - metody projektowe;

         - zalecane sposoby (metody) postępowania;

         - cele działania.

 

 

 

Ad 5) dynamika ewolucji myśli ekonomicznej i koncepcji zarządzania

 

- w perspektywie wyodrębniania paradygmatów nauk o zarządzaniu/koncepcji zarządzania za ważne należy uznawać dostrzeganie przez nie:

-interdyscyplinarności,

- subiektywizmu,

- kulturowości,

- nieliniowości i silnie ograniczonej funkcjonalności czynników,

- konieczności analizowania poziomu rozwoju ludzkich umiejętności

  technicznych, społecznych oraz cech przedsiębiorczości indywidualnej,

  zespołowej i organizacyjnej;

 

. według T. Khuna [Niemczyk, 2002, s. 8] paradygmat to rodzaj okazu, czyli cząstki matrycy dyscyplinarnej obok takich kategorii jak:

1)    symboliczne uogólnienia w postaci wyrażeń, z których grupa

korzysta w sposób nieproblematyczny i które mogą być ujęte w formułę logiczną;

2)    modele, które służą grupie jako źródła wyjaśniania poprzez

analogię, tzn. dostrzeganie podobieństw między pozornie różniącymi się problemami, co służy przechodzeniu od jednego paradygmatu do drugiego.

 

- wymienione założenia znajdują potwierdzenie w wynikach badań R. Griffina [2002, s. 68-69], który stwierdza, że myśl w dziedzinie zarządzania kształtowała się przez całe wieki pod wpływem trzech głównych zespołów sił takich, jak:

1. Siły społeczne, tzn. normy i wartości, którymi odznacza się dana kultura. Idee wolności, sprawiedliwości i inne czynniki społeczne odegrały ważną rolę w kształtowaniu teorii zarządzania w takich dziedzinach, jak motywacja, przywództwo i zarządzanie zasobami ludzkimi.

2. Siły ekonomiczne, tzn. siły związane z systemami gospodarczymi i ogólnymi warunkami oraz tendencjami w gospodarce. Typ systemu gospodarczego, dominacja określonej formy własności, dostępność zasobów, potrzeby konsumentów, tendencje ogólnogospodarcze, charakter konkurencji i inne czynniki ekonomiczne wywarły wpływ na teorie zarządzania i praktyki zarządzania[8] (analiza środowiska, planowanie strategiczne, projektowanie organizacji).

3. Siły polityczne, dotyczące instytucji sprawujących władzę polityczną, a także ogólnej polityki i postawy rządów wobec działalności gospodarczej. Ogólna polityka rządu wobec regulacji działalności gospodarczej oraz wyroki sądowe odgrywały i spełniają ważną rolę w dobieraniu sposobów zarządzania organizacjami, w tym sposobów regulowania spraw pracowniczych.

 

- w ocenie W. Kowalczewskiego [2008, s. 16, 21-25] na kształtowanie się nauk o zarządzaniu oraz zasad zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem w Europie wywierają szczególny wpływ takie czynniki jak:

- wzrost aspiracji i oczekiwań społeczeństwa;

- wzrost nasilenia konkurencji i współpracy miedzy konkurentami

   w wyniku globalizacji działań gospodarczych;

- szybki rozwój elektroniki i telekomunikacji, co umożliwia szybką

  transmisję dużych ilości informacji;

- przewijanie się założeń filozofii Platona i Arystotelesa;

- odchodzenie od tradycji euklidesowo-kartezjańskiej w kierunku

  kontynuacji tradycji babilońskiej, dążącej do wyjaśniania badanych

  zjawisk zgodnie z przyrodą i rozumem, podkreślającej znaczenie

  sprawiedliwości i innych norm moralnych, stosującej holizm czyli

  myślenie ujmujące całość badanego zagadnienia oraz metody

  empiryczne i wnioskowanie indukcyjne oparte na doświadczeniu.

 

- w naukach o zarządzaniu wzrasta zainteresowanie problemami etycznymi, ekologicznymi, metodami holistycznymi w rozwiązywaniu problemów wraz z dostrzeganiem walorów platońskiej interpretacji procesów poznawczych, roli człowieka w świecie i wartości w jego życiu[9], co podkreślają nauki prospektywne;

 

- nauki społeczne, w tym ekonomiczne i nauki humanistyczne są uznawane za młode i najbardziej złożone; te nauki o człowieku [Didier, 1992, s. 217] są ,,oparte na zrozumieniu” (komprehensywne – rozumiejące) i związane są głównie z odczuciami, a nie z obiektywną miarą;

- ich powołaniem nie jest badanie materii, lecz bardziej ducha[10] (zasady życia umysłowego, inteligencja, zdolność do refleksji), z tego też względu są one bliższe filozofii;

 

- analiza sposobów uzasadniania twierdzeń w wymienionych naukach ukazuje, że w miarę przechodzenia od nauk czystych w stronę badania duchowych wytworów człowieka rezygnujemy coraz bardziej z klasycznej koncepcji prawdy, która określa relatywnie pełną zgodność zdania czy sądu z rzeczywistością, na rzecz nieklasycznych koncepcji prawdy takich jak [Filozofia …, 1987, s. 507]:

 

1)    koncepcja koherencyjna, która analizuje zgodność określonego zdania

  z ogółem zdań, za którymi opowiada się doświadczenie;

2)    koncepcja pragmatyczna; przyjmuje ona założenie, że stopień

prawdziwości naszych przekonań potwierdza ich pożyteczność i skuteczność działania;

           3) koncepcja oczywistości; prawdziwe jest to co jest oczywiste;

           4) koncepcja zgody powszechnej.

 

-wszystkie koncepcje nieklasyczne oparte są na wspólnej idei [Filozofia …, 1987, s. 507], że prawdziwość określają jako zgodność zdania z kryteriami stosowanymi w praktyce naukowej przy przyjmowaniu i odrzucaniu twierdzeń, przy czym traktując zgodność zdania z rzeczywistością jako relację zagadkową i nieuchwytną (podejście postmodernistyczne);

 

- po drugiej wojnie światowej został poszerzony zakres badań naukowych poza obszar poszukiwania i udzielania odpowiedzi na pytania typu [Filozofia …, 1987, s. 423]: Jaka jest rzeczywistość? Jaki jest świat?

 

- aktualnie do zadań nauki należy również odpowiadanie na pytania typu: Jaką chcielibyśmy mieć rzeczywistość? czyli: Jakie warunki powinny spełniać działania ludzkie, aby uzyskana w ich wyniku rzeczywistość optymalnie zaspokajała pewne uświadomione i zhierarchizowane potrzeby ludzkie? Na ostatnie pytania typu normatywnego mogą udzielać odpowiedzi tylko te dyscypliny (zwane prospektywnymi) [Filozofia …, 1987, s. 424], które badają rzeczywistość kształtowaną przez człowieka, a więc nauki społeczne, ekonomiczne, medyczne, rolnicze i techniczne;

 

- badania prowadzone przez nauki prospektywne można podzielić na [Filozofia …, 1987, s. 424]: poznawcze, których celem jest poznawanie wywołanych przez człowieka procesów i ich wyników oraz ewaluacyjne, których celem jest ocenianie działalności człowieka i jej wyników na podstawie kryteriów wyprowadzanych ze społecznie uznawanych wartości;

- ze względu na fakt, że działania ludzkie ingerują coraz szerzej i głębiej w rzeczywistość, rośnie udział dyscyplin prospektywnych w badaniach naukowych, a równocześnie także i udział w nich badań ewaluacyjnych;

 

- można zatem dostrzec, że te nauki przyjmują kognitywizm [Mroziewski, 2010, s. 11] głoszący, że podejście normatywne ma poznaczy, naukowy charakter i można o jego tezach orzekać, czy są prawdziwe, czy są fałszywe w oparciu o osiągane wyniki w realnym działaniu;

 

- wzrost zaangażowania prospektywnych dyscyplin naukowych w analizowanie artefaktów działalności człowieka wynika także z potrzeby dostosowywania rozwoju społeczno-gospodarczego do oczekiwań społecznych, ponieważ nauka oddziałuje na społeczeństwo w dwojaki sposób [Filozofia …, 1987, s. 426]:

      1) wpływa ona bezpośrednio na osobowości ludzi oraz na świadomość

          społeczną, sama stanowiąc jedną z form tej ostatniej; główną rolę

          odgrywają w tym procesie nauki  społeczne;

2       będąc istotnym czynnikiem rozwoju techniki, oddziałuje za jej pośrednictwem, zarówno na osobowości ludzi, jak i na społeczne siły wytwórcze, których zmiany prowadzą do przekształcania stosunków wytwórczych i w konsekwencji do przechodzenia na coraz wyższe etapy rozwoju społecznego.

 

- oddziaływanie pośrednie nauki realizowane jest przede wszystkim poprzez nauki techniczne oraz te działy przyrodoznawstwa i te nauki społeczne, które są im najbliższe, np. nauki o pracy i nauki ekonomiczne;

 

- zatem analizowanie i wyodrębnianie paradygmatów nauk o zarządzaniu powinno odwoływać się ściśle do podstawowej tezy ekonomii moralnej [Kultura …, 2010, s. 273], że każde ludzkie działanie pozostaje zakorzenione w szerszym kontekście społecznym i instytucjonalnym;

 

- zdaniem A. Gizy-Poleszczuk [Kultura …, 2010, s. 273-274] do modelowania działań gospodarczych potrzebne jest zrozumienie, w jaki sposób powstają orientujące je motywy ekonomiczne i normatywne, co wymaga dostrzegania wzajemnych relacji miedzy gospodarką a kulturą;

 

- analizowanie wskazanych zależności może być ułatwione poprzez podjęcie ich w sferze, tzw. kultury ekonomicznej;

 

- pojęcie to J. Kochanowicz odnosi do dwóch kategorii zjawisk [Kultura …, 2010, s. 18]:

         1) związanych z gospodarką, niekoniecznie uświadomionych dyspozycji

             ukierunkowujących zachowania jednostek i grup społecznych, tzn. do

            wartości, schematów poznawczych i wzorów postępowania;

3)    wyartykułowanych ideologii gospodarczych, tzn. zespołu poglądów na temat tego, jak winno być zorganizowane życie gospodarcze;

 

- składowe, czy też cechy tak pojmowanej kultury ekonomicznej obejmują [Kultura …, 2010, s. 18]:

      a) spersonalizowane umiejętności techniczne i społeczne jako wyznawane

          przez dane osoby poglądy, sposoby postrzegania świata, systemy wartości

         i utrwalone wzorce postępowania jako efekty socjalizacji, edukacji oraz

         doświadczenia;

     b) utrwalone relacje między ludźmi: więzi, hierarchie, dystanse, sposoby

         kooperacji i rywalizacji.

 

- koncepcje zarządzania są także składnikiem określonej kultury ekonomicznej i w dużym stopniu efektem myślenia redukcyjnego, polegającego na dzieleniu badanego obiektu na coraz mniejsze części;

 

- w słabnącym na znaczeniu podejściu euklidesowo-kartezjańskim (aksjomatyczno-dedukcyjnym) w naukach o zarządzaniu, przyjmuje się, że na podstawie pewnej liczby aksjomatów i wnioskowania dedukcyjnego tworzone są naukowe teorie i opisy rzeczywistości poprzez myślenie redukcyjne, polegające na dzieleniu badanego obiektu na coraz mniejsze części;

 

- zdaniem Ł. Sułkowskiego w naukach o zarzadzaniu w procesach poznawczych dominuje podejście postmodernistyczne negujące korespondencyjną (klasyczną) koncepcję prawdy. Metodologia zarządzania obejmuje problematykę poznania (metody i techniki badawcze, metody i techniki ilościowe/jakościowe, rozumiejące - odwołujące się do filozofii) oraz problematykę organizacji i zarządzania (metody i techniki organizatorskie, techniki zarządzania i kierowania, decyzje kierownicze);

 

- wzrost zainteresowania badaczy nauk o zarządzaniu stosowaniem metod holistycznych wynika także z dostrzeganego faktu [Jak lepiej …, 2003, s. 10-14], że najważniejsze źródła konkurencyjnych atutów współczesnych przedsiębiorstw związane są z:

- ich potencjałem ludzkim, talentami ludzi,

- jakością relacji międzyludzkich zachęcających do dzielenia się wiedzą,

  jej przepływu i wzbogacania,

- kulturą przedsiębiorstwa, która poprawia motywację i przyciąga

   najbardziej utalentowanych ludzi oraz ukazuje, że przedsiębiorstwo to

   coś więcej niż tylko jednostka gospodarcza, że jest to instytucja

   społeczna, w której ludzie zdobywają poczucie sensu;

 

 

- opisywane wymagania konkurencyjności zgłaszają zapotrzebowanie na nowy model kierowania ludźmi [Penc, 2010, s. 112], który pozwoli zarządzać ich potencjałem  jako zasobem strategicznym, poszerzać ich wartości intelektualne i zawodowe;

 

- w podejściu holistycznym proponowany model kierowania może zaistnieć, gdy

gospodarka zostanie zharmonizowana z takimi wartościami relacji międzyludzkich, społeczeństwa i konstytucji, jak [Felber, 2014, s. 42-43]:

- godność ludzka,

- solidarność,

- zrównoważona ekologia,

- sprawiedliwość społeczna,

- demokracja,

- współdecydowanie oraz

- transparentność (przejrzystość) procesów decyzyjnych, w tym

  biznesowych.

 

- jak zauważa K. Zimniewicz [2006, s. 6] w świecie społecznym porządek ustanawiają ludzie, o czym zaświadcza historia ludzkości. Ten fakt stanowi ontologiczną podstawę nauk o zarządzaniu[11], która jest analizowana w oparciu o różne założenia epistemologiczne i metodologiczne;

 

- zatem analizowanie dynamiki rozwoju myśli o zarządzaniu potencjałem społecznym z perspektywy tendencji rozwojowych zarządzania w podejściu refleksyjnym i pragmatycznym daje możliwości wyodrębnienia określonych paradygmatów, które uzyskiwały aprobatę określonych grup myślicieli funkcjonujących w ocenianych okresach. Natomiast ich zidentyfikowanie, wbrew paradygmatom nauk przyrodniczych, nie oznacza, że ,,porządek społeczny można ująć w jakieś ponadczasowe prawa czy też jakieś prawa i kryteria wymyślić” [Zimniewicz, 2006, s. 6];

 

- na rzecz dalej prowadzonych analiz za pomocne można uznać sugestie sformułowane przez A. Leszczyńską [2006, s. 22], a mianowicie:

- że błędem jest uznawanie nauk o zarządzaniu za młode nauki, których

  początek wiąże się z pracami klasyków naukowej organizacji pracy

  i zarządzania; 

- że działania organizatorskie człowieka są prowadzone od zarania

  dziejów ludzkości, a ich opisy sprzed naszej ery należy przyjmować jako

  naukowe, sporządzone na miarę rozwoju umiejętności organizowania

  i zarządzania tamtych społeczeństw;

- że za podstawowy przedmiot badań nauk o zarządzaniu należy uznawać

  człowieka (jego działalność organizatorską i produkty tej działalności),

  który tworzy, przekształca itd. organizacje, wszystko co w nich jest, oraz

  wszystko, co je otacza.

 

- kluczową kategorią rządzenia i zarządzania jest potencjał społeczny w literaturze przedmiotu jest utożsamiany z zasobami ludzkimi[12] bądź kadrami danej organizacji [Kostera, Kownacki, 2013, s. 401];

- zdaniem A. Pocztowskiego [Rybak, 2000, s. 111] kategoria zasoby ludzkie odnosi się do wszystkich zatrudnionych, którzy poprzez swoją działalność w danym miejscu struktury organizacyjnej przyczyniają się do realizacji celów przedsiębiorstwa;

- zasoby ludzkie są określane przez potencjał pracy rozumiany jako ogół cech i właściwości poszczególnych ludzi je tworzących;

 

- zdaniem M. Gablaty [2001, s. 89-90] zasobowa filozofia zarządzania czynnikiem ludzkim (lub po prostu ludźmi) jest związana z rzeczowym traktowaniem tego czynnika i już przeżyła swoje apogeum;

 

- natomiast potencjałowa filozofia zarzadzania ludźmi znajduje odzwierciedlenie w tzw. zarządzaniu postindustrialnym, podkreślającym konieczność podmiotowego traktowania człowieka w procesie pracy, co prowadzi do budowania kapitału ludzkiego danej społeczności;

 

- podejście potencjałowe do zarządzania ludźmi można uznać za progresywno-dochodowe i generujące docelowo kapitał ludzki danej społeczności;

 

- termin ten oznacza [Program …, 2006, s. 4; Zarządzanie kadrami …, 2010, s. 23-24] zasób wiedzy, umiejętności oraz potencjału zawartego w każdym człowieku i w społeczeństwie jako całości, określającym zdolności do pracy, adaptacji do zmian w otoczeniu oraz możliwości kreacji nowych rozwiązań i osiągania dochodów w przyszłości;

 

- zawiera on także [Penc, 2010, s. 97]: doświadczenie zawodowe; aspiracje; motywacje i postawy; powiązania; relacje i stosunki między nimi; poziom zaufania i pewności wzajemnych relacji (sieci powiązań), a także obowiązującą kulturę, czyli wzorce zachowania, normy i wartości;

 

- kapitał ludzki, zdaniem J. Fitz-enza [2001, s. 18], posiada aspekty ekonomiczne i duchowe, a w odniesieniu do działalności gospodarczej stanowi on kombinację takich czynników, jak [Fitz-enz, 2001, s. 9]:

 

1)    cechy wnoszone przez człowieka: inteligencja, energia, ogólnie pozytywna postawa, wiarygodność, zaangażowanie;

2)    zdolność pracownika do uczenia się: chłonność umysłu, wyobraźnia, zdolności twórcze, a także zdrowy rozsądek;

3)    motywacja pracownika do dzielenia się informacjami i wiedzą: duch zespołowy i orientacja na cel;

 

 - z kapitałem ludzkim związane są takie formy kapitałów jak:

         - kapitał intelektualny i jego komponenty,

         - kapitał społeczny,

         - kapitał relacyjny,

         - kapitał przedsiębiorczości,

         - kapitał instytucjonalny,

         - kapitał emocjonalny,

         - kapitał aksjonormatywności itp.

 

- wymienione formy kapitałów wymagały i wymagają inwestowania oraz podejmowania różnorodnych działań, aby mogły spełniać swoje główne funkcje w zakresie kreowania konkurencyjnych korzyści podmiotom gospodarczym w ich przeszłości, teraźniejszości i przyszłości;

 

 - w podejściu euklidesowo-kartezjańskim  i z zastosowaniem myślenia redukcyjnego możliwe jest badanie wymienionych kategorii nauk o zarządzaniu po zastosowaniu zasady ceteris paribus (inne czynniki stałe);

 

- w myśleniu holistycznym wskazane jest wprowadzenie w tym wymiarze nauk o zarządzaniu kategorii spinającej, która bardziej odpowiadałaby badanej rzeczywistości;

 

- za taką kategorię uznano pojęcie potencjał społeczny[13] jako zdolność/możność danej społeczności do sprawnego wykorzystywania potencjału swoich usług pracy, wiedzy, doświadczenia, umiejętności i ducha na rzecz osiągania planowanych korzyści, celów/wartości w analizowanym okresie i na danym obszarze oraz możność tej społeczności do reprodukcji i rozwoju swoich zdolności wytwórczych (rys. 2);

 

- potencjał społeczny określają głównie czynniki ze sfer: 1) osobowościowej, w tym: koncepcyjnej, kompetencyjnej, emocjonalno-moralnej; 2) relacyjnej; 3) organizacyjno-kulturowej; 4) systemowo-instytucjonalnej; 5) środowiskowo-zasobowej;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Rysunek 2. Struktura potencjału społecznego podmiotu gospodarczego i jego długookresowych artefaktów wynikowych

 

 

 

 

     Kapitał

  intelektualny

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Źródło: opracowanie własne.

 

Tabela 2. Determinanty i komponenty potencjału społecznego

Lp.	Typ składnika/czynnika	Opis składnika/czynnika
1.	Potencjał demograficzny	możliwości i siła wynikająca ze stanu ludności (liczebności) analizowanej społeczności,                                                              jej struktury oraz dynamiki;
2.	Potencjał intelektualny	zdolności do tworzenia i wykorzystywania aktywów intelektualnych na rzecz osiągania zakładanych korzyści;
3.	Potencjał pracy	możność do wykorzystywania zasobów usług pracy w celu zaspokajania społecznych potrzeb;
4.	Potencjał intencyjności do wspólnego działania	możność, stopień skłonności i zdolności do wspólnego  rozwiazywania problemów oraz do udostępniania zasobów;
5.	Potencjał relacji międzyludzkich/międzyorganizacyjnych	możność, zdolności do tworzenia społecznie aprobowanych relacji, które wzmacniają integralność społeczności;
6.	Potencjał transgresyjności	możność i zdolności do tworzenia innowacji i twórczego działania w relacji do innych społeczności i wymagań sytuacji;
7.	Potencjał aksjonormatywności	możność i zdolności społeczności do tworzenia spinających i wiążących instytucji pozostających w zgodzie z zasadami dobrych i uczciwych praktyk oraz zasadami ,,dobrej roboty”;
8.	Potencjał efektywności adaptacyjnej	Możność i zdolności do uczenia się, do kooperacji oraz do usuwania barier rozwojowych;

 

- wymienione w tabeli główne komponenty potencjału społecznego są także czynnikami określającymi jego społeczne zdolności do zaspokajania oczekiwań ludzkich oraz determinantami skuteczności i jakości zarządzania nim;

- wywierają one silny wpływ na zarządzanie potencjałem społecznym rozumiane jako zespół przedsięwzięć/procesów podejmowanych przez decydentów danej społeczności w celu sprawnego pozyskiwania, identyfikowania i oceniania oraz rozwijania i wykorzystywania czynników osobowościowych, relacyjnych, organizacyjno-kulturowych, systemowo-instytucjonalnych i środowiskowo-zasobowych ocenianej społeczności na rzecz sprawnego (skutecznego i bez marnotrawstwa) osiągania wartości organizacyjnych i społecznych oraz odtwarzania i kreowania ludzkich walorów w celu utrzymania ciągłości międzypokoleniowej;

- zarządzanie potencjałem społecznym ukierunkowane na zachowanie witalności danej społeczności powinno kreować artefakty w postaci różnorodnych form kapitałów wzajemnie powiązanych (tab. 3), co jest koniecznym warunkiem funkcjonowania społeczności w super długiej przyszłości;

 

Tabela3. Główne artefakty zarządzania potencjałem społecznym

Lp.	Rodzaj kapitału	Podstawowe cechy artefaktów zarządzania potencjałem społecznym
1.	Kapitał ludzki	zasoby wiedzy i wartościowych umiejętności ludzi, które mogą być rozszerzane poprzez odpowiednie inwestycje oraz potencjały zawarte w każdym człowieku i w społeczeństwie jako całości, określające zdolność do pracy, adaptacji do zmian w otoczeniu oraz możliwości kreacji nowych rozwiązań;
2.	Kapitał społeczny	zespół wartości kreowanych przez instytucje publiczne i pomnażanych poprzez ich zdolności do współdziałania, które wynikają z zasobów umiejętności, informacji, kultury, wiedzy i kreatywności jednostek oraz związków pomiędzy ludźmi i organizacjami;
3.	Kapitał intelektualny	koncepcyjna zdolność społeczności do budowania potencjału konkurencyjności w przyszłości, szczególnie w oparciu o aktywa intelektualne i relacje społeczne, ukierunkowane na poszukiwanie wiedzy, jej wykorzystywanie i przetwarzanie, wzbogacanie i przekazywanie interesariuszom w postaci artefaktów rodzących różnorodne korzyści i postęp społeczno-gospodarczy;
4.	Kapitał relacji	zespół wartości wynikający z ukształtowania się łączących/spinających relacji i zasad szczerej, otwartej atmosfery komunikowania się, klimatu wspólnoty moralnej opartej na: zaufaniu, lojalności i solidarności oraz pomnażaniu dobra wspólnego;
5.	Kapitał transgresyjności	zespół wartości wynikający z wdrażania innowacyjnych rozwiązań i rozszerzania dotychczasowych granic ludzkich osiągnięć, wkraczania do nowych i nieznanych sfer działania oraz nadawania określonych trendów rozwojowych innym społecznościom;
6.	Kapitał instytucjonalny	zespół wartości wynikający z funkcjonujących postaw i przyjmowanych wartości, form działalności społecznej i gospodarczej, struktury społecznej, charakteru państwa, skłonności do innowacji instytucjonalnych, przyjętych reguł gry ekonomicznej oraz innych rozwiązań z zakresu infrastruktury ekonomicznej, społecznej i systemowej;
7.	Kapitał organizacyjny	zespół wartości wynikający z form zinstytucjonalizowanej wiedzy i działalności organizatorskiej w postaci: struktur, celów, procesów, sposobów, relacji itp.

 

- wymienione w tabeli artefakty zarządzania potencjałem społecznym w postaci kapitałów związanych z efektywnością społeczną[14], ostatecznie na jej podstawie, generują kapitał ekonomiczny (kapitał rzeczowy i kapitał finansowy) danej społeczności;

 

 - zdolności społeczności do dalszego działania są związane z realizowanymi funkcjami zarządzania potencjałem społecznym (jako czynnikami doboru koncepcji zarządzania), które dotyczą:

- planowania działań i ich organizowania;

- identyfikowania potrzeb i determinantów skutecznego działania;

- oceniania walorów komponentów potencjału społecznego;

- kształtowania jakości działań kierowniczych;

- motywowania ludzi do podejmowanego działania, ich angażowania;

- wyjaśniania ustalonych celów i sposobów działania;

- wzmacniania przywództwa;

- kształcenia i szkolenia;

- wychowywania;

- instytucjonalizacji;

- socjalizacji;

- kooperacji;

- koordynowania działań;

- harmonizowania etyczno-mentalnościowego;

- humanizowania relacji międzyludzkich i międzyorganizacyjnych;

- kontrolowania;

- sankcjonowania;

- komunikowania się;

- określania: zasad porozumiewania się; reguł skuteczności osiągania

   zakładanych celów; racjonalizacji działania;

- określania kryteriów przydatności organizacyjnej ludzi i ich doboru;

- uszlachetniania ludzi, ich rozwoju oraz wyłączania z danych organizacji;

- dbałości o dobrobyt ludzi, ich satysfakcję i poczucie bezpieczeństwa

   egzystencjalnego i aksjonormatywnego;

- reprodukcji społecznych zdolności.

 

- przejawy spełniania wymienionych funkcji zarządzania potencjałem społecznym wraz z generowaniem wskazywanych form kapitałów znajdujemy w prehistorycznym okresie funkcjonowania społeczeństw, które wywarły decydujący wpływ na ukształtowanie się współczesnej cywilizacji;

 

- do szczegółowych czynników i składników potencjału społecznego oraz warunków doboru koncepcji zarzadzania można zaliczyć:

- zdrowotność społeczności i jej liczebność;

- poziom wiedzy praktycznej, naukowej i pozanaukowej;

- stopień skłonności do uczenia się;

- stopień umiejętności dostosowywania się do wymagań otoczenia

  i środowiska;

- stopień zdolności do usuwania barier rozwojowych, do kreowania

  i przestrzegania reguł kooperacji[15];

- umiejętności i doświadczenia;

- historie różnorodnych decyzji;

- kompetencje/uprawnienia;

- stopień zaangażowania w realizowanie celów działania;

- stopień nasycenia cechami człowieka przedsiębiorczego;

- stopień skłonności do transgresyjności, tzn. do przedsiębiorczego,

  innowacyjnego i twórczego działania;

- stopień skłonności do konformizmu/nonkonformizmu oraz oportunizmu;

- poziom rozwoju rozumowania moralnego;

- poziom kompetencji emocjonalnych;

- jakość klimatu organizacyjnego i moralnego;

- jakość sposobów komunikowania się;

- kultura społeczności;

- zakres i intensywność wychowawczej aktywności;

- jakość relacji międzyludzkich;

- jakość ładu organizacyjnego i instytucjonalnego;

- stopień optymizmu/pesymizmu;

- stopień skuteczności i efektywności pracy;

- stopień dostępności do zasobów materialnych;

- jakość życia;

- stopień satysfakcji z życia i pracy w danej społeczności;

- stopień troski o środowisko przyrodnicze;

 

- potencjał społeczny został przyjęty za spinającą kategorię myślenia  o działalności organizatorskiej człowieka w określonych czasowo i przestrzennie wymiarach ze względu na fakt, że zawiera on różnorodne wzajemnie zależne od siebie formy potencjałów związanych z człowiekiem jako istotą biologiczną, społeczną i aktywnie spełniającą swoje role społeczne;

 

- spinającą funkcję tej kategorii odzwierciedla przymiotnik ,,społeczny”, który nawiązuje do różnorodnych więzi funkcjonujących w układzie horyzontalnym, wertykalnym i ukośnym[16];

 

- społeczne więzi spinają jednostki ludzkie w różnorodne organizacje, które dzięki tym więziom mogą być uznawane za podstawowe składniki społeczeństwa. W naukach o zarządzaniu ze społeczną formą więzi utożsamiany jest kapitał społeczny;

- stanowi on sumę społecznych elementów, które są potrzebne dla rozwoju ludzi i ich kapitału [Kritsotakis, Gamarnikow, 2004, s. 44], wiązania tych kapitałów [Mroziewski, 2008, s. 117] oraz które są katalizatorem procesów w zamianie kapitału ludzkiego w kapitał intelektualny [Swart, 2006, s. 145].

 

- omawiana kategoria nauk o zarządzaniu jest wiązana także z instytucjami [Matysiak 2000, s. 528, 537], które jednostka postrzega jako własne zasoby powiększające jej korzyści ze współpracy i wymiany;

 

- z tego też względu kapitał społeczny jest uznawany za źródło bogactwa społecznego, ponieważ dla jednostki jest dobrem wolnym, dzięki któremu może korzystać ze społecznego podziału pracy i życia w społeczeństwie;

 

- z powyższego względu szczególne szanse rozwojowe organizacji ujawniają się na ich obrzeżach;

 

 

 

 

- kapitał społeczny jako kluczowy warunek efektywnego rządzenia i zarzadzania może spełniać wymienione funkcje, ponieważ wypływa on ze zbiorowej intencjonalności [Matysiak 2000, s. 529] wynikającej ze wspólnych myśli i uczuć oraz woli do współpracy;

 

- społeczna wola do wspólnego działania umożliwia powstawanie:

1) kapitału instytucjonalnego (Kołodko 2004, s. 620), który generuje efektywne tworzenie i wykorzystywanie istniejącego kapitału społecznego, ludzkiego, finansowego i rzeczowego oraz kapitału organizacyjnego jako formy zinstytucjonalizowanej wiedzy i działalności organizatorskiej;

 2) form społecznego nacisku na aktorów życia społecznego, aby zachowywali się godnie i praworządnie m.in. w postaci klimatu moralnego [Ulrich i in., 2007, s. 1709] wyrażającego gotowość członków społeczności do przestrzegania prawa, norm moralnych oraz wypełniania swoich ról społecznych) oraz w formie kultury zaufania (Sztompka 2004, s. 311), która odnosi się do oczekiwania godnego postępowania innych wobec nas;

3) prospektywnych form kapitału społecznego jako kluczowych czynników kreujących efektywność adaptacyjną, która jest wyrazem dobrych/uczciwych praktyk, intencyjności do wspólnego działania na rzecz: dobra wspólnego w gospodarce, polityce, kulturze i sferze obywatelskiej; tworzenia bogactwa i wysokiego poziomu jakości życia;

4) klimatu aksjonormatywności jako społecznego wyrazu wewnętrznego poczucia obowiązku przez członków danej społeczności w zakresie przestrzegania prawa, norm moralnych, zasad dobrej roboty, reguł dobrych/uczciwych praktyk i szlachetnych obyczajów ze względu na konieczność integrowania wysiłków na rzecz osiągania dobra publicznego/wspólnego społeczeństwa;

 

- wymienione wyżej artefakty woli do wspólnego działania:

            - stymulują zachowania (Kozielecki 2004, s. 192) normalne

              (standardowe) i transgresyjne (innowacyjne), często na miarę

              historyczną;

             - wpływają na wspólnotę ludzką, scalają ją, wyciszają konflikty

                i antagonizmy;

             - oddziałują także na porządek społeczny, na odpowiedzialność władzy

               i bezpieczeństwo członków społeczności;

 

 - wywierają one zatem silny wpływ na zarządzanie potencjałem społecznym;

- w podejściu prospektywnym nowe realia implikują [Wyrzykowska, 2013, s. 255-256]:

         - potrzebę nowego podejścia do inwestowania w ludzi i poszukiwania

           doskonalszego stylu kierowania nimi, a zwłaszcza systemu

            motywowania, który by zachęcał do poświęcania się dla

            przedsiębiorstwa i zwiększania jego wartości oraz potrzebę

             zawarcia nowego kontraktu społecznego (ekonomicznego

             i psychologicznego), który zapewniałby pracownikom:

                   - godziwe wynagrodzenie,

                   - możliwości w zakresie doskonalenia się, podnoszenia własnych

                     wartości intelektualnych i zawodowych z uwzględnieniem na

                     poważnie tezy, że ludzie są naczelną wartością przedsiębiorstwa

                     i strategicznym czynnikiem jego sukcesów;

- myśl o zarządzaniu potencjałem społecznym jest komplementarna wytwórczej działalności człowieka i stanowi przedmiot naukowej refleksji w podejściu retro i prospektywnym. Z perspektywy wyodrębniania paradygmatów tej refleksji może być użyteczna tylko wiedza skodyfikowana, możliwa do zidentyfikowania i oceny na podstawie dostępnych źródeł;

Ad Typologia koncepcji zarządzania

 

- uporządkowanie struktury myśli o zarządzaniu potencjałem społecznym wymaga ujęcia hierarchicznego [Stankiewicz, 2000, s. 35-36], typowego dla analiz historii myśli ekonomicznej. Istotą tego podejścia jest klasyfikowanie wyodrębnionych kategorii jako wyników badań według kryterium ich ważności, szczegółowości i możliwości ich łączenia w coraz to bardziej luźno kojarzone wiązki z określoną myślą przewodnią;

 

- funkcjonujący układ hierarchiczny systemu historii myśli ekonomicznej zawiera [Stankiewicz,  2000, s. 36-37]:

     1) kierunki jako uogólnienia ukazujące podobieństwa szkół i nurtów co do  

          założeń metodologicznych, sposobów rozwiązywania problemów

          ekonomicznych;

      2) szkoły/ doktryny/paradygmaty jako zespół poglądów głoszonych przez

          określoną wspólnotę uczonych, akceptujących generalne tezy i metody

          badawcze;

3) nurty/prądy jako wiązki relatywnie trwałych poglądów zawierających  

    jedną tezę i wiele    twierdzeń podrzędnych;

      4) koncepcje jako zespół poglądów powiązanych pewną myślą przewodnią;

      5) poglądy poszczególnych twórców.

 

- na rzecz niniejszego opracowania dostrzegany rozwój myśli o zarządzaniu potencjałem społecznym zostanie zawężony do wyodrębnienia: 1) kierunków; 2) doktryn; 3) nurtów analizowanej myśli w podejściu retrospektywnym[17];

 

 

 

Proponowane kierunki myśli o zarządzaniu potencjałem społecznym:

 

1.     Kierunek myśli o zarządzaniu pozasystemowym, zewnętrznym czynnikiem usług pracy ludzkiej; w badaniach głównie ukazywany jest podmiot zarządzający, który pozyskuje usługi ludzkiej siły roboczej z otoczenia zewnętrznego i koncentruje się na efektywności ich wykorzystywania;

 

2.     Kierunek myśli o zarządzaniu systemowym, wewnętrznym potencjałem społecznym; osiągnięcia badaczy przedstawiają podmiot zarządzający, jako aktora skoncentrowanego na wykorzystywaniu i rozwijaniu kompetencji funkcjonującego potencjału społecznego danej społeczności na rzecz osiągania korzystnych celów indywidualnych i organizacyjnych;

 

3.     Kierunek myśl o zarządzaniu społeczną efektywnością potencjału społecznego; wyniki badań ukazują podmiot zarządzający, który wiąże długookresową konkurencyjność organizacji z działalnością prowadzoną przez decydenta, grupę jej interesariuszy (wewnętrznych i zewnętrznych) na rzecz wykorzystywania i rozwijania kompetencji potencjału społecznego danej społeczności oraz decydenta, który zdolności organizacyjne wiąże z czynnikami rozwijającymi potencjał społeczny regionu/państwa i związanymi bezpośrednio z poziomem rozwoju elementów infrastruktury społecznej, systemowej i ekonomicznej, na jakość których decydent może wywierać pośredni wpływ.

 

 

 

 

 Postulowane doktryny/paradygmaty/szkoły myśli o zarządzaniu potencjałem społecznym[18]:

 

1)    antyczne i średniowieczne doktryny takie jak: niewolnictwa;

feudalnego poddaństwa; cechów i gildii; azjatyckiego paternalizmu;

2)    doktryny wczesnego kapitalizmu takie jak: merkantylizmu; pracy

nakładczej; kapitalistów; przedsiębiorców; ekonomii pracy; utopijnego socjalizmu;

3)    doktryny rozwiniętego kapitalizmu takie jak: psychologii pracy

i zarządzania; zarządzania personelem; zarządzania zasobami ludzkimi;  zarządzania kapitałem ludzkim i intelektualnym;

4)    doktryny instytucjonalne: kultur narodowych; zachodnioeuropejska;

Modelu Z; realnego i naukowego socjalizmu; socjaldemokratyczne; oparte na typach kultur organizacyjnych; oparte na regułach organizacji międzynarodowych (Międzynarodowej Organizacji Pracy, Unii Europejskiej);

5)    doktryny oparte na takich szkołach myśli ekonomicznej, jak: leseferyzm, monetaryzm, instytucjonalizm, nowa ekonomia instytucjonalna; społeczna gospodarka rynkowa, społeczna nauka Kościoła;

 

Wyodrębnione nurty myśli o zarządzaniu potencjałem społecznym:

 

1) inżynierski; oparty na założeniach ekonomii pracy, ruchów i procesów;

 

2) uniwersalistyczny; dostrzegający psychologię pracy/zarządzania oraz organizację jako system społeczny wymagający współpracy międzyludzkiej;

3) humanizacyjno-motywacyjny; oparty na tezie, że ludzie powinni być odpowiedzialni ,,za coś”, a nie ,,przed kimś”;

 

4) systemowy; zakładający, że organizacja to suma powiązanych składników, w której najważniejszą rolę odgrywa podsystem społeczny;

 

5) sytuacyjny; oparty na założeniu, że sytuacje decydują o doborze ludzi w organizacjach oraz o sposobach kierowania nimi;

 

6) organizacji uczącej się; uwzgledniający główną myśl, że potencjał przedsiębiorstwa budowany jest głównie poprzez: dostosowywanie się do nowych warunków, wzrost poziomu kompetencji pracowników, innowacje technologiczne, które wymagają rozwoju kompetencji;

 

7) kulturowy: dostrzeganie w zarządzaniu wartości kulturowych, oddziaływania przeszłości i warunków środowiskowych na postawy ludzi oraz kreowania rozwiązań instytucjonalnych, które kształtować będą organizacje efektywne i konkurencyjne w długim okresie;

 

8) kompleksowego zarządzania jakością (TQM); wynika z założenia, że jakość produktów, procesów, wytyczonych celów oparta jest na zaangażowaniu pracowników i ich współdziałaniu na rzecz jakości;

 

9) zasobowy; dostrzegający fakt, że długookresową konkurencyjność w warunkach doskonałej konkurencji osiągną przedsiębiorstwa redukujące koszty działania poprzez rozwój kompetencji pracowniczych, menedżerskich, właścicielskich, organizatorskich itp.

 

- proponowana struktura myśli o zarządzaniu potencjałem społecznym pozostaje w określonej korespondencji do dorobku w zakresie historii myśli ekonomicznej lub organizatorskiej i ma ona na celu wyeksponowanie określonych jej paradygmatów w podejściu relatywistycznym, uwzgledniającym aspekt historyczny, w tym kulturowy;

 

 

- analitycy relatywistyczni zajmują się [Landreth, Colander, 2005, s. 26]:  

   1) czynnikami historycznymi, ekonomicznymi, socjologicznymi

       i politycznymi, które skłoniły ludzi do badania pewnych kwestii

       ekonomicznych, oraz

             2) sposobami oddziaływania tych czynników na kształtowanie się treści

                 powstającej teorii;

 

- proponowane podejście do analizowania myśli o zarządzaniu potencjałem społecznym jako paradygmatu nauk o zarzadzaniu pozwoli określić siłę i kierunki oddziaływania, głównie europejskiej kultury, na funkcjonującą mentalność badaczy nauk o zarządzaniu oraz na przyjmowane we współczesnej praktyce metody zarządzania;

 

Główne kryteria wyodrębniania koncepcji zarządzania:

 

- okres historyczny (Zimniewicz):

       - klasyczne; powstałe do końca XX wieku;

       - współczesne; jako efekt globalizacji na przełomie XX i XXI wieku;

- podejście badawcze do organizacji (Kostera):

       - zorientowane na stan; organizacje są postrzegane jako relatywnie stabilny

         przedmiot badań;

       - zorientowane na proces; organizacje postrzegane są procesowo;

- zakładane cele organizacyjne (Trzcieliński i in.):

       - zorientowane na likwidację marnotrawstwa (Lean);

       - zorientowane na zwinność działania i wykorzystywanie okazji o długim

         cyklu życia (Agile);

       - wspomagające biznes poprzez:

              - poprawę jakości;

              - redukcję kosztów;

              - skracanie czasu reakcji na potrzeby klientów;

       - wspomagające organizację poprzez:

              - poprawę technologii;

              - rozwój pracowników;

              - poprawę technicznego przygotowania produkcji;

              - usprawnianie produkcji;

              - usprawnianie magazynowania i gospodarki zapasami;

              - poprawę organizacji pracy  i wytwarzania;

              - budowanie wyróżniających kompetencji;

              - rozwijanie indywidualnej przedsiębiorczości pracowników

                i organizacyjnej;

              - doskonalenie sposobów zarządzania;

              - doskonalenie ładu instytucjonalnego organizacji;

              - kształtowanie zrównoważonego rozwoju;

              - innowacje strukturalne;

              - doskonalenie współdziałania podsystemów organizacji;

- stopień współdziałania z innymi organizacjami:

             - zorientowane na budowanie relacji z interesariuszami zewnętrznymi;

             - uwzględniające funkcjonowanie przedsiębiorstwa w sieci

               przedsiębiorstw i innych organizacji;

             - zorientowane na zarządzanie międzyfunkcjonalne w skali

                międzynarodowej;

- stopień akceptacji założeń narodowych stylów zarządzania i kultur

  narodowych;

- stopień uwzględniania kulturowej różnorodności:

         - uniwersalne;

         - uwzględniające różnice kulturowe.

 

Ad 7) Główne filozofie/orientacje zarządzania i modele przedsiębiorstwa

Ad Modele przedsiębiorstwa:

 

- model ekonomiczny; opisuje przedsiębiorstwo w kategoriach efektywności użycia danych zasobów, tzn. różnicy między nakładami i efektami. W opisie funkcjonują kategorie takie jak: koszt, przychód, cena, rozmiary produkcji, zysk, ryzyko. przedsiębiorca, inwestorzy itp.

 

- model finansowy; przedsiębiorstwo postrzegane jest jako system zasobów o określonej wartości finansowej i przekształcanych w strumienie finansowe. Wskaźniki finansowe zorientowane na określone stany lub procesy;

 

- model produkcyjny; przedsiębiorstwo jest ujmowane jako układ techniczny, który przetwarza energię i materię w produkty. Dominują: kategorie języka technicznego, cybernetyki, logistyki oraz takie kategorie jak: surowce, półfabrykaty, normy techniczne, wydajność, produktywność, pracochłonność, organizacja produkcji itp.

 

- model organizacyjny; przedsiębiorstwo opisywane jest poprzez takie kategorie teorii zarządzania jak: funkcje i procesy zarządzania, cele i misja, struktura organizacyjna, centralizacja i decentralizacja, procesy decyzyjne, procesy przepływu informacji itp.

- model prawny; traktuje przedsiębiorstwo jako podmiot praw i obowiązków, jako określoną konstrukcję prawną, zgodną z istniejącym ustawodawstwem. W opisie stosowane są kategorie prawa cywilnego, handlowego, prawa i obowiązki interesariuszy przedsiębiorstwa itp.

 

- model behawioralny; przedsiębiorstwo jest postrzegane jako system społeczny. Odwołując się do języka socjologii i psychologii opis przedsiębiorstwa przedstawia działania kierownictwa i pracowników, a głównymi kategoriami są: władza, przywództwo, style kierowania, motywacja, lojalność, funkcje personalne itp.

 

- model etyczny; analizuje zachowania ludzi w przedsiębiorstwie z punktu widzenia przestrzegania norm moralnych, etyki w zarządzaniu, etyki biznesu, społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa, socjologii kultury;

 

- model instytucjonalny; przedstawia przedsiębiorstwo jako typ społecznej instytucji o określonej strukturze instytucjonalnej i powiązanej z różnorodnymi instytucjami funkcjonującymi w jego otoczeniu;

 

- model autokratyczny; podstawą jest zarządzanie zorientowane na władzę, przy użyciu głównie autorytetu formalnego;

 

- model wspierający; opiera się na przywództwie i orientacji menedżerów na wspieranie pracowników;

- model kolegialny; jego podstawę stanowi partnerstwo i orientacja kierowników na pracę zespołową.

 

 

Ad Główne orientacje przedsiębiorstwa

 

1) ze względu na interesy przedsiębiorstwa w perspektywie krótko bądź

    długookresowej:

 

a) orientacja na wyniki: dążenie do optymalnego zastosowania dostępnych środków i osiągania mierzalnych efektów, maksymalizacji wyników, wykorzystywania konformizmu, kompromisu (występuje dominacja racjonalności instrumentalnej i myślenia konwergencyjnego);

 

b) orientacja na porozumienie; dążenie do: unikania sprzeczności i gaf, spójności, zachowania zgodnego z regułami, uzyskania konsensusu i wykorzystywania sceptycznego nonkonformizmu (występuje dominacja racjonalności koherencyjnej i myślenia dywergencyjnego);

 

2) ze względu na stopień zainteresowania przedsiębiorstwa sytuacją na

    rynkach i w jego otoczeniu:

 

a) orientacja produkcyjna:

       - główny problem organizacyjny to wytwarzanie produktów;

       - technika i technologia wytwarzania jako podstawowy czynnik sukcesów;

       - dążenie do maksymalizacji zysku; konkurencja jako czynnik etyki

         biznesu;

 

 

b) orientacja sprzedażowa/dystrybucyjna:

       -  równorzędnie skupiona uwaga na procesach: wytwarzania, dystrybucji

          i sprzedaży produktów;

        - prawidłowo zorganizowana dystrybucja i sprzedaż jako kluczowy czynnik

          sukcesów;

        - dążenie do maksymalizacji zysku, dostrzega się konieczność

           przestrzegania norm moralnych i prawa;

 

c) orientacja marketingowa/rynkowa:

        -  potrzeby obecne i przyszłe konsumenta finalnego jako wyjściowy punkt

           działania zorganizowanego;

        - właściwie rozpoznane i ukształtowane potrzeby klientów jako główny

          czynnik sukcesów;

        - dąży się do osiągania zysku normalnego i utrzymania się na rynku;

        - wykazuje się troskę o wartości etyczne kosztem wysokości zysku;

 

d) orientacja społeczna:

        - potrzeby obecne i przyszłe konsumenta finalnego oraz dobrostan

          społeczności jako wyjściowe punkty  działania zorganizowanego;

        - za podstawowy czynnik sukcesów uznaje się zaspokajanie potrzeb

          klientów i innych interesariuszy w duchu społecznej odpowiedzialności

          biznesu i zrównoważonego rozwoju;

         - dąży się do osiągania zysku normalnego i utrzymania lojalnych klientów;

         - wyraźnie ukazany jest i przestrzegany ,,kompas moralny

            przedsiębiorstwa”;

 

 

 

 

3) ze względu na poziom przedsiębiorczości organizacyjnej:

 

a) orientacja responsywna:

       - przedsiębiorstwo unika podważania istniejącego paradygmatu

         w zakresie konkurencji i technologii;

       -  reaguje w większości w odpowiedzi na naciski zewnętrzne i to

          wyłącznie w tych obszarach, w których jest do tego zmuszone;

       - unika agresywnych zachowań w zakresie implementacji nowych

         produktów i nie dąży do bezwzględnej ochrony swojej pozycji

         rynkowej;

       - dostrzegane są braki w spójności rozwiązań w zakresie strategii –

         struktury – kultury organizacyjnej jak również koherentnej orientacji

         produkt rynek;

 

 b) orientacja obronna:

          - przedsiębiorstwo stosuje strategię pozostawania w segmencie rynku,

             na którym zmiany w zakresie technologii i konkurencji zachodzą

             bar­dzo wolno, a nawet są niezauważalne w krótkim okresie;

          - dążą do utrzymania stabilności w swojej branży, poszukuje wąskiej

             specjalizacji, rzadko dostosowują techno­logię, strukturę lub metody

            do zmian i koncentruje się głównie na podnoszeniu efektyw­ności;

          - dąży do budowania barier wejścia na rynki;

          - ogranicza wytwarzany asortyment produktów i obsługiwanych

            rynków, koncentrując się na obronie zajmowanej pozycji rynkowej;

          - konkuruje głównie w oparciu o niższą cenę, wyższą jakość, szybszą

            dostawę lub lepiej wykonane usługi;

          - angażuje się sporadycznie lub nie angażuje się wcale w rozwój

            nowych produktów;

          - koncentruje się na jak możliwie najlepszym wykonaniu zadań

            w ograniczonym zakresie;

          - priorytetowym celem organizacji jest maksymalizacja wydajności

            i efektywności;

          - posiada smukłą i scentralizowaną strukturę organizacyjną oraz

            systematycznie doskonalone technologie produkcji;

          - nacisk położony jest na systemy formalne, w których planowanie

            i kontrola są scentralizowane;

 

c) orientacja analityczna:

           - przedsiębiorstwo, chętnie działa zarówno w segmentach bardzo się

             zmieniających, jak i nie podlegających szczególnie zauważalnym

             zmianom;

           - w obszarach stabilnych zachowują się jak obrońcy, w mniej

             spokojnych obszarach działania przyjmują strategię poszukiwaczy

             (ad kolejny opis);

            - dużo uwagi poświęcają badaniom i rozwojowi raczej stabilnemu niż

              gwałtownemu wzrostowi;

           - przeważa w nich tendencja podążania za rynkiem danego produktu

              niż do przewodzenia na nim;

           - ogranicza wytwarzany asortyment produktów, dążąc jednocześnie do

              szybkiej realizacji starannie wyselekcjonowanych nowych

              rozwiązań (innowacji);

           - rzadko bywa pionierem w rozwoju nowych produktów, koncentrując

              się na wprowadzaniu mniejszych i wolniejszych zmian (w sposób

              ewolucyjny);

           - może podejmować rywalizację z liderem rynkowym we

             wprowadzaniu uzasadnionego kosztowo produktu (dobra lub usługi);

 

 

d) orientacja poszukiwawcza:

            - przedsiębiorstwo wyszukuje segmentów bardzo zmieniających się

              technologicznie, a także podlegających dużym zmianom w zakresie

              warunków konkurencji, stale poszukuje nowych szans rynkowych,

              a w razie ich pojawienia się i szybko na nie odpowiada;

            - często świadomie prowokuje reakcje zmieniające warunki

               konkurencji;

            - jest pionierem w rozwoju nowych produktów lub w wejściu

              na nowe rynki;

            - zwraca większą uwagę na akceptację nowości przez odbiorców niż

               na rachunek ekonomiczny;

            -  bez przerwy szukając nowych możliwości na rynku, dysponują

                elastycznymi technologiami i to oni wnoszą zmiany i niepewność,

                na którą musi zareagować konkurencja;

            - głównym celem działania jest opracowywanie nowego produktu

               i wykorzystywanie możliwości rynku, zatem często oferują

               zmieniający się asortyment produktów;

            - nacisk położony jest na elastyczność, systemy doraźne

               i kreatywność;

            - posiada elastyczną i płaską strukturę organizacyjną oraz

              technologię dostosowaną do potrzeb wprowadzania innowacji;

            - nie muszą posiadać pozycji lidera na wszystkich obsługiwanych

               przez siebie rynkach;

 

Porównanie wyodrębnionych grup przedsiębiorstw z grupą stylów zarządzania innowacyjnością biznesową pozwala na przyporządkowanie organizacjom obronnym głównie stylu „spirali wznoszącej”, przedsiębiorstwom analitycznym stylu „żyzne pola”, a organizacjom poszukującym takich stylów jak: „podgrzewanie kotła”, „odkrywca” i „PacMan”. Przedsiębiorstwa responsywne w zasadzie nie dopracowały się określonego stylu zarządzania innowacyjnością.